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为工作的关系，以前审视问题的角度，一直比较局限；仅仅停留在自身的工作属性范围内。通过仔细阅读“曹总参观一家玻璃厂的心得”，进行分析、理解，从中得到了很多的启示。这份“心得”让我感触最深的是，分析、解决问题的途径应该理性，从实际出发。首先，应该是观念上应该确定工厂是赢利性机构，也就是说所有的一切都应该按照这个出发点来进行考虑、解决问题。根据工厂以前的情况和一些现状；主要存在以下问题：一.被动的架构设计怎么理解呢？也就是说很多时候，解决问题的方法都是以“事后处置”为主。在观念上，很多情况都是在等待问题发生了之后，进行“亡羊补牢”；结果大大降低了出货产品一次性出货率。比如说：1.设置“平磨”工序为了降低“划伤”，而特意设置这个部门；其主要作用就是将白片中出现的一些划伤，刮伤的产品，进行“平磨”、“扫光”之后再投入使用。2.设置“退墨”工序为了降低“印刷成品”的出货量，将印刷成品中的不良品进行批量性退墨，反刨，再投入印刷产线进行重复性印刷。3.设置“IR、半透”全检工序为了降低“IR、半透”的不良产品的流入，而设置这个工序。从“心得”上可以获知，那家工厂解决问题的方式是在架构设计上尽可能的减少“一次性出货”的工序部门；减少或取消因为“二次重工”而特意设置的部门。这样做的好处是，可以有效的降低人力、物力；将更多的资源投入到精减的“一次性出货”的工序部门当中。重点在前端解决划伤，印刷不良等的状况。二、主工序的产能没有得到充分发挥因为，一直都没有对相应设备的单机产能进行过仔细评估；当要求进行提高产能的时候，只是一味的增加人员、设备。对单机产能的利用率没有进行过有效、细致的分析。在主工序中，主要的设备有CNC精雕机，印刷机，切割机，强化炉等。在“心得”中的那家工厂，他们在CNC精雕机的产能上大下文章；大大加快单片产品的加工时间，从而进一步有效的提高了产能。在这方面，我们必须头着手进行改善，充分挖掘出优化的制程参数；从而进一步达到提高产能的良性循环。目前，要做的是先尽快制定出相应工序的工时定额；然后以此为基础；有目的、有针对性的进行改善。三、各工序之间的节点没有很好的理清、理顺这一点，可以从两个方法去理解：1.在工序内部的节点有没有理清，有没有理顺2.在工序与工序之间的节点有没有理清，有没有理顺首先，先看第1点。目前在工序内部的节点还有很多的问题需要理清，理顺。比如说，物流人员如何更好的介入到工序当中去。要解决这个问题，必须首先在观念上；认清哪些岗位是工序当中的主工位，哪些是辅助工位。CNC工站，主要的工位应该是“CNC操作员”，那么辅助工位就可以自然的将下面的人列入其中：“编程员、物流人员、采购员、厂务人员、领料员、组长、课长、副理、经理等”。也就是说，辅助工位的作用，就是尽可能的提高主工位的有效工作时间。现在，目前的情况是；辅助工位的人员参与度不够，很多情况主工位都必须自己去解决问题；而由于面对的节点过多，从而进一步降低了主工位的有效时间；造成了该工位的设备闲置率。检包工站，主要的工位应该是“品检员”。那么辅助工位应该是“组长、课长、副理、经理、物流人员、厂务人员等。”那么，辅助工位的作用应该是尽可能的缩短主工位在处理问题上的有效时间。比如说，检包工站停电、停气；或因为物流人员不及时，造成没料检；有一个不良状况拿不定主意，花了一个小时才有人拍板等等。接着，工序与工序之间的节点问题；目前在这方面耗费的辅助时间最多。比如说，IPQC的过程检验的时候，发现印刷产品不能确定产品是否合符要求时；由于制程人员没有及时、迅速的跟进，就会增加印刷人员的辅助时间，降低印刷机的闲置率。要解决这个问题，必须在工序与工序之间，找出哪一个是主要工序，哪一个服务工序；这样才能进行有效的改善。在“心得”中，那家工厂组长、主管、经理都非常精通玻璃加工知识；这是我们必须加速补课的地方。当工序与工序之间停置的时候，通过主管有效的干扰、干预；从而可以大大的提高工作效率。四、员工参与度不够积极由于，原有的人力架构设计；服务的人员的层级过多；例如，主工位-印刷主机手，上面就有副总，副理，组长、线长等。由于，目前的人力架构与处事方式相关；真正主工位人员的能力不能进行有效的体现，从而进一步造成了员工对任何进程的参与度不够，很容易生产消极的工作态度。从主工序中可以反映出跟主工位人员息息相关的有：印刷主机手，清洗机人员，检包人员等。要解决这个问题，从“心得”上可以找到很多值得借鉴的地方。首先，他们在人员入职上采取（60%~70%）的淘汰方式，在入职前3个月试用期内，把真正愿意一起做的人留下来，并去善待他们。另外的话，在目前的竖向管理模式不变的情况；增加更多的横向管理方式。比如说，增加以主工序中主工位为核心的管理模式。提高印刷主机手的参与度，可以建立印刷主机手印刷大赛；印刷主机手知识竞赛，印刷主机手技能改善组等等。以印刷主机手为主导，其它人员（包括经理、副理、组长、线长等）来进行参与的模式；提高主工位的人员主人翁意识，提高其参与度；真正的提高其产能。以上几点是我对“心得”读后的一点体会；从目前本职的工作出发，目前主要急需要做的事情：1.协助主工序部门，建立、建全全工段BOM系统2.协助主工序部门，建立、建全完善物料的评估体系3.尽快介入全工序工段的工艺资料整理，完善相关资料。4.加强、完善对样品的整个流程的数据分析，成本分析，量化评估。在管理上，急需要做的事情就是将“人”和“事”分开，将“事”交给合适的人员来进行完成；加强对“人”的管理上。作者：朱承桃首次创作时间：年9月3日星期二二次修改时间：年8月2日星期日于江西抚州

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