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前言：

很多NPDP学员问到，新版NPDP考试大纲（大红书）中的策略部分的创新策略地图，但红书作者DrAllen并没有叙述如何运用，所以我就翻译原来作者在哈佛大学商学院专文，来了解策略地图的思维和运用其实可以灵活多变化的。

文章：

尽管大部分公司对管理时间和金钱进行了大量投资，但创新仍然是许多公司的挫败追求。创新计划经常失败，成功的创新者很难维持他们的表现。宝丽来，诺基亚，Sun微系统，雅虎，惠普以及其他无数人发现。为什么建立和保持创新能力如此之难？原因比通常引用的原因要深刻得多：执行失败。创新改进工作的问题源于缺乏创新战略。

战略只不过是对一系列旨在实现特定竞争目标的连贯，相互促进的政策或行为的承诺。良好的策略促进组织内不同群体之间的一致性，明确目标和优先事项，并帮助集中精力。公司定期定义其整体业务战略（范围和定位），并指定各种功能（如营销，运营，财务和研发）将如何支持它。但在我二十多年来为各行各业的公司进行研究和咨询的过程中，我发现公司很少制定策略来使他们的创新努力与他们的业务战略保持一致。

如果没有创新战略，创新改进工作很容易成为备受瞩目的最佳实践：将研发分为分散的自治团队，催生内部创业企业，建立企业风险投资部门，寻求外部联盟，采用开放式创新和众包，与客户合作，实施快速原型设计，仅举几例。任何这些做法本身都没有错。问题在于组织的创新能力源于创新系统：一系列相互依存的过程和结构，决定了公司如何寻找新问题和解决方案，将想法融入商业概念和产品设计，并选择哪些项目获得资助。个人最佳实践涉及权衡。采用特定的做法通常需要对组织的其他创新系统进行一系列互补性的改变。没有创新战略的公司将无法做出权衡决策并选择创新系统的所有要素。

模仿别人的系统不是答案。没有一个系统可以同样适合所有公司，也可以在任何情况下都能运行。当然，从其他人那里学习并没有什么不对，但是相信那些适用于Apple（当今最受欢迎的创新者）的东西能为您的组织工作是错误的。明确的创新战略可帮助您设计符合特定竞争需求的系统。

最后，如果没有创新战略，即使有明确的业务战略，组织的不同部分也可以很容易地追求相互冲突的优先事项。销售代表每天都会听到最大客户的迫切需求。市场营销可能会看到通过互补产品来利用品牌或通过新的分销渠道扩大市场份额的机会。业务部门负责人专注于目标市场及其特定的损益压力。研发科学家和工程师倾向于看到新技术的机会。不同的观点对成功的创新至关重要。但是，如果没有将这些观点整合并围绕共同优先事项的战略，多样性的力量就会变得迟钝，或者更糟糕的是，会变得弄巧成拙。

康宁公司在年来对激进式创新技术产

康宁（Corning）是电子显示器、电信系统、环境产品和生命科学仪器中使用的特种组件的领先制造商，这是一个很好的例子，说明商业战略和创新之间的紧密联系如何推动长期创新领导。（披露：我为康宁提供过咨询，但本文中的信息来自年哈佛商学院案例研究“康宁：创新年”，由H.KentBowen和CourtneyPurrington撰写。）多年来，康宁多次通过突破性创新改变了业务并拓展了新市场。根据目前的最佳实践判断，康宁的方法似乎已过时。该公司是为数不多的拥有集中研发实验室的公司之一（苏利文公园，位于纽约州北部的农村地区）。它在基础研究方面投入了大量资金，许多公司很久以前就放弃了这种做法。它在制造技术和工厂中投入巨资，并继续在美国保持重要的制造业足迹，抵制批发外包和离岸生产的趋势。

然而，从战略角度来看，康宁的创新方法非常有意义。该公司的业务战略侧重于销售“关键组件”，显着提高客户复杂系统产品的性能。执行这一战略需要康宁处于玻璃和材料科学的前沿，这样才能为客户解决极具挑战性的问题，并为其技术发现新的应用。这需要在长期研究上投入大量资金。通过集中研发，康宁确保来自其核心技术背后的不同学科背景的研究人员可以进行协作。沙利文公园已成为材料科学应用于工业问题的积累专业知识库。由于新材料通常需要互补的工艺创新，因此必须对制造和技术进行大量投资。通过保持国内制造业的足迹，该公司能够顺利地将新技术从研发转移到制造和扩大生产。

康宁的策略并不适合所有人。对研究的长期投资存在风险——20世纪90年代末的电信业崩溃摧毁了康宁的光纤业务。但康宁展示了明确表达的创新战略的重要性，这一战略与公司的业务战略和核心价值主张密切相关。如果没有这样的战略，大多数旨在提高企业创新能力的举措注定要失败。

GaryP.Pisano博士对应现今复杂商业

X轴是技术能力，Y轴是商业模式，分为四大象限将创新与战略联系起来！

大约10年前，百时美施贵宝公司（BMS）作为广泛战略重新定位的一部分，决定将癌症作为其制药业务的重要组成部分。认识到生物技术衍生的药物如单克隆抗体可能是一种有效的抗癌方法，BMS决定将其技术能力的所有组成部分从传统的有机化学基础转向生物技术。新的商业战略（强调癌症市场）需要一种新的创新战略（将技术能力转向生物制剂）。（我为BMS提供过咨询，但本例中的信息来自公共资源。）

与制定任何良好战略一样，制定创新战略的过程应首先明确理解和阐明与帮助公司实现可持续竞争优势相关的具体目标。这需要超越所有常见的普遍性，例如“我们必须创新以发展”，“我们创新以创造价值”或“我们需要创新以保持领先于竞争对手。”这些不是策略。它们没有提供可能重要的创新类型（以及那些不重要的创新类型）。相反，强有力的创新战略应该回答以下问题：

创新将如何为潜在客户创造价值？

除非创新能够吸引潜在客户支付更多费用，节省资金，或提供更大的社会效益，如改善健康或更清洁的水，否则创造价值。当然，创新可以通过多种方式创造价值。它可能使产品性能更好或使其更容易或更方便使用，更可靠，更耐用，更便宜等等。选择您的创新将创造什么样的价值，然后坚持这一点是至关重要的，因为每个项目所需的能力是完全不同的，需要时间来积累。例如，贝尔实验室在半个世纪内创造了许多不同的突破性创新：电话交换机，光伏电池，晶体管，卫星通信，激光，移动电话和操作系统Unix，仅举几例。但贝尔实验室的研究以改进和发展电话网络的功能和可靠性的策略为指导。最终导致晶体管发明的固态研究计划的动机是需要为通信系统开发更新，更可靠的组件奠定科学基础。卫星通信的研究部分是由于海底电缆的有限带宽和可靠性风险。Apple始终致力于创新，使其产品比竞争对手更容易使用，并在其不断扩展的设备和服务系列中提供无缝体验。因此，它强调集成硬件-软件开发，专有操作系统和设计是完全有道理的。

公司将如何获得其创新产生的价值份额？

创造价值的创新吸引模仿者的速度与吸引客户的速度一样快。很少有知识产权足以阻止这些竞争对手。考虑一下AppleiPad成功后出现了多少台平板电脑。当模仿者进入市场时，他们会产生价格压力，从而降低原始创新者所捕获的价值。此外，如果供应商，分销商和其他需要提供创新的公司具有足够的主导地位，他们可能具有足够的议价能力来从创新中获取大部分价值。想想大多数个人计算机制造商在很大程度上受英特尔和微软的支配。

企业必须考虑哪些互补的资产，能力，产品或服务可以防止客户叛逃到竞争对手并保持自己在生态系统中的地位。Apple设计其设备和服务之间的互补性，以便iPhone所有者发现使用iPad而不是竞争对手的平板电脑具有吸引力。通过控制操作系统，Apple使自己成为数字生态系统中不可或缺的参与者。康宁的客户合作策略有助于捍卫公司对模仿者的创新：一旦将关键组件设计到客户的系统中，如果客户向其他供应商出现缺陷，则会产生转换成本。

保持生态系统中讨价还价能力的最佳方法之一是直言不讳的模仿者，就是继续投资于创新。我最近访问了意大利北部的一家家具公司，该公司为其家乡地区的工厂供应世界上几家最大的零售商。从价值捕获的角度来看，取决于少数全球零售商的分销风险。由于这些超大型供应商可以访问世界各地的许多其他供应商，其中许多供应商位于低成本国家，而且由于家具设计不易通过专利保护，因此无法保证继续开展业务。然而，该公司通过投资新设计，帮助其在产品生命周期的早期赢得业务，以及复杂的工艺技术，使其能够在产品成熟的情况下抵御来自低成本国家的竞争对手，从而茁壮成长。

什么类型的创新将使公司能够创造和获取价值，以及每种类型应该获得哪些资源？

当然，技术创新是经济价值的巨大创造者，也是竞争优势的驱动力。但是一些重要的创新可能与新技术没什么关系。在过去的几十年里，我们看到过多的公司（Netflix，亚马逊，LinkedIn，Uber）掌握了商业模式创新的艺术。因此，在考虑创新机会时，公司可以选择

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